中期経営計画
新たな経営計画
東海東京フィナンシャル・グループは、2022年4月、５ヵ年の新たな経営計画「“Beyond Our Limits” ～異次元への挑戦」をスタートさせました。わたしたちは、この中で「『誇り』と『憧れ』を感じる企業グループ」となることを目指しています。そのために、「“Social Value & Justice” comes first」をこの経営計画の行動指針として掲げ、「異次元の世界」を目指す地点と定めて、事業を展開していきます。
行動指針
この経営計画の行動指針「“Social Value ＆ Justice” comes first」には、わたしたちの行動すべてを“Social Value & Justice”に基づいたものにしたいという想いが込められています。
わたしたちが考える“Social Value ＆ Justice”とは、これまで東海東京フィナンシャル・グループが培ってきた、「よりよい社会に」「凡事徹底」「わくわく」といった気持ちのことです。もっと具体的に言うと、例えば、SDGs、フィデューシャリー・デューティーからコンプライアンス、アンチハラスメントまで、社会で取り上げられる様々な概念も、“Social Value ＆ Justice”には含まれています。さらに“Social Value ＆ Justice”の細かい中身は、時代の流れとともに絶えず変化します。近年はカーボンニュートラルが強く意識されているように、これと限定せず、幅広く“Social Value ＆ Justice”の対象を捉えていきます。
このような“Social Value ＆ Justice” を経営計画の行動指針として掲げるにあたり、「 comes first 」を付けたのには理由があります。それは、“Social Value ＆ Justice” が、わたしたちにとっての最終目的ではないということです。 “Social Value & Justice”は、達成すべき目標ではありません。わたしたちの行動すべてにおいてまず最初に考慮されるべき原点なのです。
異次元の世界への躍進
東海東京フィナンシャル・グループがこの経営計画において目指す地点である「異次元の世界」とは、今のわたしたちの限界を超えた先（beyond our limits）にある場所のことです。
「異次元の世界」へたどり着くためには、わたしたちがこの15年間培ってきたアライアンス戦略が基盤となります。
わたしたちはこれまで、アライアンスパートナーがお持ちの顧客基盤や営業基盤とわたしたちの証券ノウハウとを組み合わせることで、お互いにWin-Winの関係を築いてきました。これをさらに拡大していきます。
そして、現在の東海東京フィナンシャル・グループの前にそびえるOur Limitsという壁を、Powerful Partnersと呼んでいる電力会社、通信会社、金融機関、商社、不動産、大学、地方銀行、地方公共団体といったパートナーと、これらのパートナーがお持ちの顧客基盤、会員基盤、あるいはノウハウも活用させてもらいながら、共に壊し、共にわたしたちが今まで届かなかった新境地「異次元の世界」に達していきたいと考えています。
これを実現するためには、New Bonanzaと呼んでいる、新しい金鉱脈となるビジネスや機能を備え、磨き上げることで、Powerful Partnersにとってのわたしたちの魅力、共に取り組む価値を向上させていきます。
もちろん、既存の証券領域における歩みを止めることはありません。既存領域においては、わたしたちの社員がそれぞれの持ち場で今携わっている業務を次のステージ（Next Stage）まで持ち上げることで、本当に魅力のある企業グループとなることを目指します。そして、Powerful Partnersとアライアンスを組み、飛躍していきたいと考えています。
2022年 4 月からの 5 年間においては、“Social Value & Justice”を原点として行動し、各業界の一流企業をパートナーとして事業を進めていくことによって「異次元の世界」に到達するという、東海東京フィナンシャル・グループならではの戦略展開をしていきます。
戦略の基本方針
「異次元の世界」に向けた経営計画は、戦略の基本方針と重点施策の二本柱で構成されています。
一つ目は、「金融力の強化」です。
「異次元の世界」を目指すとは言っても、やはり足元は現実的な取り組みで堅牢につくり上げていく必要があります。また、Powerful Partnersとのアライアンスに向けて、魅力ある金融機能、新機能を備える必要もあります。
二つ目は、「異次元に向けた重点施策」です。
強化した金融力を足場とし、Powerful Partnersと共にNew Bonanzaを最大限に活用し、これまでの東海東京フィナンシャル・グループの姿から大きく飛躍した施策を実行していきます。
金融力の強化
「金融力の強化」には、主に4つの戦略分野があります。１つ目が「新市場の創生」、２つ目が「安定収益構造の確立」、３つ目が「グループ会社機能のビジネス化」、そして最後が「第二次生産性革命」です。
①「新市場の創生」
例えば2021年度にSTOセンターを立ち上げたように、まずは新しい成長市場へ積極的に取り組み、新しい商品を供給します。その商品を供給するプロダクト部門として確固たるトレーディングモデルを確立し、持続的な商品供給を実現します。このような3つのつながりによって新市場をつくり上げていきます。
②「安定収益構造の確立」
銀行や資産運用会社のような相場の影響を直接受けづらい収益源を確保していくということを含め、グループとして事業の多様化、収益源の多様化などにより、安定収益構造を確立していきます。
③「グループ会社機能のビジネス化」
東海東京フィナンシャル・グループには、中核となる東海東京証券以外にも数多くの子会社や関連会社が仲間として加わっています。これら関係会社にグループ外の収益源をも獲得するような活動に取り組んでもらい、結果として究極的にはIPOを目指すことができる施策を展開します。これにより、それぞれの会社に従事している社員が夢を持って能動的に活動できると考えています。
④「第二次生産性革命」
前経営計画期間においても、わたしたちは生産性革命に取り組んできました。この経営計画では第二次生産性革命と銘打って、DXやシェアードサービスのような明確な目標を定めながら、従来の生産性革命における取り組みをさらに前へ進め、新たなステージへと高めていきます。
異次元に向けた重点施策
「異次元に向けた重点施策」も4つあります。1つ目が「金融プラットフォーム」、2つ目が「グリーン・インクルージョン」、3つ目が「東海東京デジタルNewワールド」、そして最後に「地域サポートプログラム」です。
①「金融プラットフォーム」
東海東京フィナンシャル・グループの金融力を高め、従来の地銀への提供に留まらず、金融機関や事業会社へと金融プラットフォームの提供先を広げます。
②「グリーン・インクルージョン」
現在、世の中で注目されているグリーン、環境保全やエネルギー・資源などの問題解決に関わる手段を、社会のより多くの人々へ提供します。インクルージョンという語は、日本語にすると「包摂」を意味し、社会の誰もがこのグリーン課題からはじき出されることなく貢献することができるように、という想いを込めています。セキュリティ・トークンによるESG投資の小口化、民主化はその分かりやすい一例です。
③「東海東京デジタルNewワールド」
前経営計画期間において未来戦略の一つとして取り組んできた東海東京デジタルワールド。これに「New」を付けました。現在展開している東海東京デジタルワールドをもう一段レベルアップします。
④「地域サポートプログラム」
未来戦略の一つとして取り組んできた地銀サポートプログラムもさらに発展させ、より地域創生に貢献できる事業を展開します。これまでに培ってきた地方銀行との関係も活かし、地域の自治体や企業、住民の方々が抱えている、デジタル化のニーズ、例えば地域通貨や地域のデジタル振興券などに取り組みます。
社内体制の強化
「異次元の世界」を目指すうえで、社内体制の強化も欠かせません。企業風土、ガバナンス、リスク・コンプライアンス、さらにシステムという盤石の社内体制を築く必要があります。
組織・風土
スピンアウト戦略として、「金融力の強化」③「グループ会社機能をビジネス化」でも触れたように、究極的にはIPOを目指してもらうような、それぞれの会社に従事している社員が夢を持ち能動的に活動することを、組織全体で支え応援する組織を目指しています。風土の面では特に、“Social Value & Justice”が社員の間で合言葉のように出てくる企業グループにしていきたいと考えています。
ガバナンス
東海東京フィナンシャル・グループとしてのガバナンスの一体感を維持しつつも、同時に各グループ会社の自立性も維持できるよう、適切なバランスでガバナンスに取り組みます。
コーポレート・ガバナンスリスク・コンプライアンス
地政学リスクや市場の変動リスクといった各種リスクへの備えと共に、「異次元の世界」へ邁進する中で、新たに取り組む事業のリスク管理も適切に行っていきます。
コンプライアンス＆リスクマネジメントIT・システム
システム投資のライフサイクルマネジメントを適切に行い、さらに、「異次元の世界」を支えるためのIT専門人材の積極的な獲得も広げていきます。
人材戦略
東海東京フィナンシャル・グループは、特に人材戦略を重視しています。
「異次元の世界」へ到達するための戦略を推進できるように、
① 人材配置
まずは、第二次生産革命を進めることで人的資本に余裕を創り出し、既存事業と新規事業あるいは直接部門と間接部門間の人材配置最適化を行います。
② 人材採用
新規事業を進めるうえで東海東京フィナンシャル・グループ内に蓄積されていない知見を得るため、特に新規事業分野に明るい経験豊富な人材を積極的に採用していきます。
③ 人材教育
前経営計画期間においても東海東京フィナンシャル・グループは従業員教育に力を入れてきました。今後も社内教育制度の充実・活用を目指していきます。社内教育だけではなく、中途採用で東海東京フィナンシャル・グループに加わった優秀な外部人材による、東海東京生え抜き社員への知識の継承と新鮮な刺激も期待しています。さらに、海外MBA留学支援等、社員が学びの機会を社外に求めることも継続していきます。
また、社員の働きがい、働きやすさの向上により、社外から憧れられるような社員が活躍できる環境を整えます。
① 働きがい
社員が働きがいを持って積極的に活動できる企業グループにするために、従業員エンゲージメントの向上に取り組みます。社員の貢献に十分応える報酬制度、また誇りを持てる報酬レベルの実現を目指します。